这张照片是2025年1月13日，北京十一学校外聘公司优秀员工年度表彰会的集体合影。从2009至今16年来，每年年初的这一荣耀时刻都会成为那些默默无闻

  请注意，我在这里用的词是“育人者”，为什么？因为在北京十一学校，这些食堂餐饮人员、物业修东西的人、电教服务人员、保洁阿姨、保安大哥、绿化工人，虽然都是受聘于社会化公司的员工，但他们在校园里的存在绝不只是对“事儿”“物料”或者“流程”负责，更是持续产生着学校场景中独有的育人价值，而这又让他们在“劳动者+育人者”的身份中重新找到了专业价值和人生意义。

  把食堂、物业、保安等工作外包给第三方外聘公司，让专业的人干专业的事，这是大部分学校采用的做法。但在实际运转过程中，由外聘公司派出的职员基本只对所在公司的上级负责，活儿干完拉倒，不会太在意服务态度，更不会主动精进服务水平。近年来，由外聘公司引发的矛盾和给学校带来的隐患也屡见不鲜。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  那么，北京十一学校是怎么样才能做到让外聘公司员工不仅能正确做事，而且还成为全员育人中不可或缺的一份子呢？以我的长期观察发现，就是一套好机制起到的及其重要的作用。正如李希贵校长所言，“好的机制是制动器，更是发动机”。

  2007年，十一学校组织变革启动，包括外聘公司在内的都属于组织架构中的支持人员。所谓支持人员就是，不直接在教育教学一线投身炮火，而是通过为师生提供优质服务间接地体现自身在学校里的育人价值。这就从另一方面代表着，凡是支持人员都要接受作为客户的师生的满意度评价。一旦满意度较低，都会面临不被聘用或直接淘汰的结果。这样的制约性机制，不仅让外聘公司一定要在派出前精选员工，而且员工考评也不再是公司说了算，相反连公司自己捆绑着一起接受学校这个甲方的检验。

  “要什么就评价什么，评价什么就能拥有什么”，这是十一学校的一条根本原则。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  举个例子。食堂历来是学校工作的难点和痛点，也是小到饭菜口味，大到食品安全和腐败贪污等方面的风险点，为此，大部分学校为食堂管理出台了大量的限制性制度，但效果并不佳。而在十一学校，从2007年组织变革启动时，就把原来的由一家食堂承包改为三家独立经营，每年由学生对其进行两次满意度评价，并实行末位淘汰，这就是用结构的调整以达到对食堂运行质量的制约。

  根据李希贵校长多年来办学实践的体悟，只有一家食堂运营就会形成垄断，必然不以师生的口味需求为第一要务；如果是两家食堂就会形成要么互斥推诿、要么串通联手的局面，也不利于服务于师生；只有三家所形成的竞合结构才能恰到好处地把师生利益最大化。

  事实证明，十一学校采用三家餐饮公司独立经营后，一下子就使得原来食堂管理中繁文缛节的制度消失了，厨师和服务人员不再是看公司上级的脸色，而是开始研究师生的需求；也不再是以便宜省钱为进货原则，而是关注时令、营养、口味的综合平衡，各家食堂都在想方设法地推陈出新，激发了积极性和创造性。

  与此同时，学校还发挥治理主体的作用，让家委会拿着后厨的钥匙，随便什么时间都能检查食材安全，守住底线。这样一来，解决了此前一直解决不好的服务的品质不高的老大难问题，师生生活得到明显改善。

  很快，师生对食堂餐饮的满意度逐年上升。于是，新问题出现了——末位淘汰在刚开始变革的时候起到了速效作用，但一旦运转成熟，每年处于末位被淘汰的总是新进的那家公司。原因很简单，前两家公司，拥有稳定的就餐学生群体，他们对学生的需求、当地食材、学校文化很熟悉，拥有优势；而新进入的公司尽管不缺热情，但明显存在后来者劣势，尤其是他们既不可能在短期内争取到更多的学生客户，同时，要完全熟悉学生的就餐需求，也不是一日之功，待他们真正摸到门道时，也差不多到了末位淘汰评价季了。于是，出现了连续几年均淘汰新进入公司的现象。

  显然，这是末位淘汰带来了反向后果，一次末位就淘汰，不仅没有给新公司进入的机会，还给了另两家公司联手占领市场的可能，不知不觉地，受损害的又是师生利益。

  十一学校在2014年进行了改良，采用限定性末位淘汰的方式。就是说，任何一个企业如果师生满意度评分排在末位，但只要得分低于三家公司的平均分不超过3分，就视为合格；超过3分但不超过5分，则被黄牌警告；超过5分则被末位淘汰。富有弹性的机制，既符合餐饮公司经营的一般规律，也实现了学校提升食堂服务的品质的目的。这种既要竞争性也要稳定性的平衡智慧，确保了食堂餐饮始终以服务一线师生需求为第一目标。

  当然，对食堂进行结构调节和制度改进，都体现了十一学校历来的价值观。李希贵校长曾说，“食堂其实比课程建设还重要，在学校里让学生吃得好，是到底是不是以学生为本的试金石。连食堂都办不好，谁会相信这是一所好学校呢？”‍‍‍‍

  充分利用评价的杠杆作用，外聘公司干得好不好，上级领导说了不算，只有客户满意才是最重要的。除了食堂，如果你希望保安既能守好安全校门，又能对人真诚、主动服务，那么就将与学生、家长进出校门最相关的班主任、导师等为内部客户给保安进行满意度评价；比如你希望电教不仅能及时处理问题，还能防患于未然为所有使用场景做好充分准备，那么就要将使用频率最高的师生作为客户来对电教进行评价。

  评价“指挥棒”一变，价值取向就随即发生改变，外聘公司的员工们很快认识到，在十一学校里，讨好上级没用，只有一门心思地把精力都用在服务师生上才是正道。你看，“首发启动”的制约性机制通过结构的调整和限制性制度设计使得人性魔鬼的一面保持沉睡，让师生每天都可以感觉到外聘公司员工从态度到水平的提高。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  然而，怎么样才可以让人性天使的一面始终跳舞呢？这就要发挥学校激励性制度，也就是荣誉体系的作用了。‍‍‍

  通常情况下，组织里的荣誉只属于少数人，被认可、被表彰、被推介的人物，翻来覆去就那么几个，光环始终戴在个别人头上，而这会使荣誉体系在绝大部分人身上失效。还有一些组织，甚至会将某些员工边缘化。因此，荣誉体系要格外的注意覆盖组织内不同的群体，防止出现马太效应。

  十一学校的做法是，依据马斯洛需求层次理论，把荣誉体系设计成员工自我实现的入口。当师生对各个外聘公司的满意度评价慢慢的升高，也就从另一方面代表着这些员工能在校园里获得安全和情感归属等基本需求的满足。学校的荣誉体系则指向这些外聘员工的被尊重和自我实现的需求。

  你看，十一学校每月会在校园最醒目的位置展示的月度人物中，外聘员工不在少数。他们虽然没有在一线直接产生价值，却通过服务内部客户，间接为一线做出了贡献，因此海报上的推介词特别有讲究。它不是一篇普通的先进事迹表扬稿，而是始终都把出发点和落脚点放在服务学生成长上。比如，给电教服务人员写推介语，就会把他每天在学生放学、教师下班之后如何仔细检查电教设备这种防患于未然的精神反映出来；也会把他自学成才，主动考取电工资质，并获得不少能力证书等故事展示出来，以体现他把师生需求作为自己课题的钻研精神。这些荣誉伴随着生动的海报，散布在校园的每个角落，这些外聘员工为师生的竭尽全力被看见、被展示，校园里弥漫着传递赞美的欣赏和感恩。

  这样一来，获得过各种荣誉的外聘人员在校园里日渐增多。比如，学校里有“最受学生欢迎的食堂主厨”“最贴心的电教工程师”“最让家长放心的安全卫士”，等等。这些令人尊敬的荣誉称号，让学校的厨师、保安等支持人员也有机会享有特级教师般的荣誉，让他们成为行走在校园里的文化景观，引领着学校的价值导向，也让每一个人都看到了向上的可能性。这就是荣誉体系的价值。

  当然，外聘员工为学生成长做出突破性贡献，或者为学校避免了重大损失，学校就会像开篇的合影那样，给他们授予“年度优秀”称号，并请师生代表共同见证这份荣耀。‍

  管理的本质就是激发善意。在大部分学校里，使用最多的就是限制性制度，于是“不得”“严禁”等标语充斥着校园，让校园失去了该有的温情与宽容。而李希贵校长则认为，“不是因为优秀了才赞美，而是因为赞美了才越来越优秀”，尽可能地将限制或禁止性制度替换为激励性制度，整个校园才会因传递赞美的风气而形成彼此信任的良好关系。当激励性制度形成一套荣誉体系时，就会产生“”（大于）效应，也就是，让员工总在感受和追求着一个更好的自己。

  还记得我在教育能见度上曾写过的《》吗？面条师傅薛冲因为总能很用心地记住学生的不同口味喜好，他的“小胖刀削面”成了一届届十一校友的共同记忆。当他由于家庭原因不得不离开后，十一学校后勤主管想方设法给他解决后顾之忧，直至“小胖归来”。‍

  之后，小胖受邀在学校升旗仪式上讲述自己的故事；再之后每年的校庆日，很多校友回到学校都会首选去他那儿吃一碗面，而小胖依然会马上调制出记忆中这个校友的特殊喜好；2023年，小胖成了学校年度教师的候选人。更有意思的是，2024年，学校电影社团的学生们又以小胖为原型，拍摄了一部原创电影《一碗面》，在校园里上映，一票难求。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  这就是一个厨师在校园里的价值，他虽然没有在教育教学一线，却全身心地日复一日地做着支持学生成长的日常：煮好每一碗面、尽可能地记住不同的口味、晚自习后的冬夜依然有一个亮着灯的窗口开着……他，不正是在育人吗？

  很多走进十一学校的教育同行都会纳闷地问，学校是怎么做到一线二线高效协同的，是总能招到特别有奉献精神的人吗？还真不是。李希贵校长有段话特别深刻，“领导者总希望员工能奉献，其实奉不奉献都是个人意愿，组织需要做到的是目标明确从不动摇，当校园里所有人都清楚学校只因学生而存在，学生成长是一所学校唯一的价值追求，这样一来，目标一致就会必然产生协同”。教师们在教育教学一线直接助力学生的成长，而那些外聘员工，烧好一道菜、守好一扇门、擦好一间屋、养护好一株绿植，都是在间接地为学生成长服务。‍

  只有自身价值总能被看见、总是被肯定的时候，才会真正激发出更强大的动力系统去精进自己的业务，于是，那些外聘员工总在思考和尝试如何把自己的工作做得更专业就成了自然而然发生的事。

  张建设，绿化养护人员。他文化程度不高，一说话就是方言挺难听懂。但他却攻克了始终没有办法解决的草坪养护难题，让校园里那块一到冬天就毫无生机的草坪获得重生。他的生态养护理念和每天工作十多小时摸到的每一种植物的独有规律，使得他身边总是围着一群生物爱好者。一声声“张老师”让半辈子与绿化打交道的他竟然在教育里重新发现了自己。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  十一学校的保安队伍共23人，平均岁数28岁。凡是到过十一的人都会对他们交口称赞，他们既会主动招呼等车的家长或客人在伞下庇荫，也会坚持原则但又亲切备至地提醒进门客人谢绝带礼品。更让人感动的是，保安大哥们还会为了每天晚上关好每一扇门和窗而耐心等待迟迟不愿离开教室的老师和学生，在他们看来关好门窗是职责，而不催促、不打扰是服务品质。

  就在2024年12月19日，忙碌了一年、几乎天天23:00以后离开的潘国双老师找到学校保卫部主任张明明，动容地说：“请表扬一下夜班保安们吧，这一年，他们总是耐心等待我加班结束，不仅从不催促，而且还在我离开时帮我按好电梯，并打着手电筒给我引路”。你看，这就是保安工作的专业精进，因为他们了解服务好潘国双老师，就是他们参与育人的方式啊！（下图为每年12月31日狂欢节清晨，孩子们最期待的是进校门的第一眼能遇见怎样的保安，这是2024年的保安造型）‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  再请问，你见过这样的物业工作人员吗？十一学校技术老师范爽告诉我，2024年12月23日晚上9点多，她接到一个任务，要将学生研发的机器人迅速拆除后，从体育看台下的技术教室搬运至操场对面的容光楼，并在那里恢复原貌。时间紧任务重，无奈之下，范老师只能向物业师傅求助。张应征、陶彦兵、韩三明等三位师傅没有丝毫犹豫，迅速推着小车赶来。拆除工作困难重重，大量螺丝和卡扣相互嵌套，不仅要小心，还要记住每一个零件的位置。如此繁琐复杂的工作，三位物业师傅却干得有条不紊。顺利拆除后，还要搬运，再然后继续恢复原样。经过3个多小时的奋战，严丝合缝地圆满完成。‍‍

  听完这一个故事，我的内心很不平静，一是感慨，这些物业人员难道都是乐高搭建的高手？二是敬佩，这是一件太容易找理由甩手的活儿了，“这太专业了，我们不擅长，弄坏了可不好”“那么晚了，下班了，明天再说吧”“这是你们老师的分内事，不属于我们的工作范畴”……然而，他们偏偏选择了二话不说，撸起袖子干！因为他们同样知道，一个老师发出了求助，我们就必须上，这就是他们在参与育人的方式啊！

  “祖芸老师，这样的故事几天几夜也说不完，但它却在每一天的校园里正常的发生着”，十一学校党委副书记张之俊对我说这句话的时候，言语有些哽咽，他年年代表学校参加“外聘公司优秀员工年度表彰会”，并为优秀员工颁奖。今年表彰会结束后，他给我发来了一条微信“‍‍‍‍‍‍‍希贵校长刚任十一学校校长时曾讲过：当一所学校里的外聘公司员工都开始以校长的身份对工作负责时，这一定是好学校”。